L’open innovation, solution d’avenir pour le secteur agroalimentaire ?

L’Open Innovation, ou innovation ouverte, est un concept introduit en 2003 par Henry Chesbrough pour décrire une nouvelle manière d’aborder l’innovation. Contrairement au modèle traditionnel d’innovation, fondé sur une intégration verticale et sur l’usage exclusif des ressources internes, l’Open Innovation repose sur l’idée qu’aucune entreprise ne détient à elle seule toutes les connaissances, les talents ou les idées nécessaires pour innover efficacement. Elle propose donc une approche participative et collaborative, dans laquelle les organisations s’appuient sur des expertises, technologies et partenaires externes pour accélérer leurs capacités d’innovation, renforcer leur agilité et mieux répondre aux évolutions rapides des marchés. En ouvrant leurs processus à l’extérieur, les entreprises peuvent non seulement créer plus de valeur, mais aussi capter des opportunités qu’elles ne pourraient pas développer seules.

Face à la mutation des modèles de production, la transition environnementale, la pression réglementaire et l’évolution accélérée des attentes consommateurs, l’Open Innovation est-elle devenue un enjeu stratégique majeur pour un secteur agroalimentaire confronté à des défis sans précédent ? Face à ces bouleversements, une question domine : comment les entreprises s’ouvrent-elles à de nouveaux partenariats pour accélérer leur transformation ? C’est pour éclairer ces dynamiques que SIAL Paris a confié à SprintProject une étude inédite sur le sujet.

Cette démarche intervient dans un contexte de mutation profonde. Le système alimentaire mondial doit en effet relever un défi vertigineux : nourrir près de dix milliards de personnes d’ici 2060, tout en respectant les impératifs sociaux, environnementaux et économiques qui structurent désormais les attentes des citoyens, des gouvernements et des marchés.

«Nous savons que l’innovation n’est plus seulement le résultat de processus internes de R&D et dédiés à la recherche de nouvelles recettes répondant aux attentes des consommateurs. De manière générale, le secteur de l’alimentaire innove et va au-delà du produit », résume Audrey Ashworth, directrice de SIAL Paris. Selon elle, l’ouverture à des collaborations avec des tiers représente un levier majeur pour accélérer la transformation d’un secteur historiquement attaché au secret et aux avantages compétitifs construits en interne.

Un secteur innovant mais longtemps refermé sur lui-même

Si l’agroalimentaire possède une tradition d’innovation incontestable (notamment grâce à ses services R&D très structurés), il se distingue aussi par son haut niveau de confidentialité, notamment concernant les procédés industriels et les recettes. C’est précisément ce paradoxe qui a motivé SprintProject à conduire l’étude.

«Le secteur de l’alimentaire se démarque grâce à sa forte culture de l’innovation produit, mais aussi par son haut niveau de confidentialité et ses enjeux de propriété intellectuelle. Il était donc très intéressant pour nous d’étudier la dimension d’ouverture que requiert, par définition, l’Open Innovation», explique François Deprey, Managing Partner chez SprintProject.

L’enquête menée en 2024, qui combinait entretiens, données quantitatives et sources ouvertes, visait à évaluer le degré de maturité du secteur en fonction des profils d’entreprises et de leur position dans la chaîne de valeur.

Cette étude met en évidence un secteur à la fois conscient des mutations qui l’entourent et encore hésitant dans ses pratiques. Les chiffres en témoignent : 58% des entreprises collaborent essentiellement avec des acteurs du même secteur, soit 14 points de plus que la moyenne tous secteurs confondus, selon l’Open Innovation Barometer publié par l’Economist Impact en 2022. Les partenariats avec des startups ou des universités restent bien moins nombreux que dans d’autres industries, alors même que celles-ci jouent un rôle déterminant dans l’émergence de solutions de rupture.

L’Open Innovation, un moyen d’amplifier l’impact de la R&D

Au sein de ce paysage, une caractéristique se détache nettement : la prédominance quasi absolue de l’innovation produit comme priorité des démarches d’Open Innovation. Qu’ils soient fournisseurs, industriels ou distributeurs, les acteurs placent la recherche de nouveaux ingrédients, recettes améliorées ou solutions d’emballage au cœur de leurs collaborations. Cette orientation résulte directement de décennies durant lesquelles la compétitivité reposait avant tout sur la différenciation des produits, mais elle limite parfois la capacité du secteur à intégrer des innovations plus systémiques.

Pour lui, la confidentialité n’est plus un avantage compétitif suffisant : «Aujourd’hui, tout se sait si vite, tout est tellement connecté que ceux qui ne comptent que sur la confidentialité sont en train de perdre de la vitesse».

«En impliquant les clients dès le démarrage des projets d’innovation et en nouant des partenariats solides avec les institutions de recherche et les startups, les processus de R&D sont simplifiés et les ressources de qualité disponibles décuplées», explique Sergio Neves, BtoB Innovation & Science Partnering Lead et ancien responsable de l’innovation externe chez Roquette. Selon lui, «Une intégration réussie des ressources d’Open Innovation peut réduire le temps de mise sur le marché de plusieurs années», mais «le succès sera mesuré par la rapidité et l’efficacité de la mise sur le marché de nouveaux produits, facilitée par une collaboration plus étroite avec les clients et la mise à profit des intérêts communs».

L’Open Innovation apparaît ainsi non pas comme un renoncement à l’expertise interne, mais comme un moyen d’amplifier l’impact de la R&D en intégrant des ressources externes, qu’il s’agisse d’outils technologiques, de compétences ou de capacités industrielles. Ce mouvement reste toutefois hétérogène.

Une adoption contrastée selon la taille des entreprises

Les données recueillies montrent que l’Open Innovation est surtout la pratique des grandes entreprises : 88% des multinationales possèdent une équipe dédiée, contre deux fois moins pour les entreprises de taille intermédiaire et quatre fois moins pour les petites structures. Pourtant, des acteurs plus modestes commencent à s’en emparer, souvent en externalisant une partie des activités d’innovation ou en élargissant le périmètre des équipes R&D ou marketing.

C’est le cas de Monts et Terroirs, filiale de Sodiaal et coopérative laitière française de taille moyenne. Sa CEO, Marianne Warnery, reconnaît que les petites structures n’ont pas toujours les ressources nécessaires pour internaliser de telles démarches. «Malgré la nature traditionnelle de l’industrie laitière, Monts et Terroirs reconnaît le besoin d’agilité dans un environnement qui évolue rapidement », explique-t-elle dans cette étude, «L’entreprise tire parti de la collaboration, en particulier avec les startups, pour améliorer sa compétitivité et stimuler son adaptation au-delà de l’innovation produit (…) L’Open Innovation fait évoluer les mentalités des équipes opérationnelles et met l’accent sur l’intégration de la technologie dans les tâches humaines. Cette approche permet d’automatiser certaines tâches et donc aux employés de pouvoir se concentrer sur des activités à valeur ajoutée, améliorant ainsi l’attractivité et l’efficacité globales de l’entreprise. Parmi nos principaux défis il y a la nécessité de justifier l’investissement auprès des actionnaires, la difficulté de quantifier les rendements immédiats et la nécessité de favoriser une culture ouverte à l’innovation. Il est indispensable de surmonter ces obstacles pour une collaboration réussie et une innovation à long terme ».

L’Open Innovation devient pour elle un moyen de moderniser l’organisation, d’automatiser certaines tâches et de permettre aux équipes de se concentrer sur la valeur ajoutée.

Startups et grands groupes : Des collaborations encore complexes

Si l’Open Innovation progresse, les collaborations restent toutefois complexes à mettre en œuvre. Les startups répondent difficilement aux niveaux de service attendus par de grandes organisations, et les processus industriels lourds laissent peu de place à l’agilité. « Il est indispensable d’accepter l’échec et de considérer qu’il fait naturellement partie du processus d’innovation», insiste Olaf Koch, CEO de Zintinus, qui souligne l’importance pour les entreprises d’examiner ce qui n’a pas fonctionné afin de renforcer leur résilience et d’éviter de répéter les mêmes erreurs.

La collaboration doit donc être structurée dès le départ, avec des objectifs clairs et un alignement stratégique fort. Fabio Mora, SVP Open Innovation & R&D chez Ferrero, résume ainsi la clé du succès : « L’Open Innovation ne peut fonctionner que s’il y a un angle stratégique, si la stratégie est connue et si elle stimule l’innovation de manière ouvertement collaborative». Ferrero travaille aujourd’hui avec près de 250 partenaires mondiaux, dans une logique d’intégration profonde et de co-création.

Des exemples de collaboration qui redessinent les modèles

Les exemples emblématiques cité dans l’étude illustrent pleinement la puissance de l’Open Innovation. La co-entreprise entre Kraft Heinz et NotCo en est une illustration marquante : en associant la capacité industrielle et commerciale d’un géant de l’agroalimentaire à l’expertise en intelligence artificielle d’une startup de la foodtech, les deux partenaires ont réussi à développer une nouvelle génération de produits végétaux capables de reproduire avec une grande fidélité les propriétés sensorielles des produits traditionnels.

De son côté, Ocean Spray a recours à la plateforme Forager AI de Brightseed afin d’identifier des bioactifs présents dans la canneberge, révélant ainsi un potentiel fonctionnel insoupçonné au sein d’un ingrédient qu’elle maîtrise pourtant depuis des décennies. Cette démarche montre comment l’Open Innovation permet non seulement d’accélérer l’innovation produit, mais aussi de redécouvrir des ressources internes grâce à des technologies externes pointues.

Dans un registre plus industriel, Nestlé a engagé une collaboration stratégique avec Danimer Scientific pour tester et développer de nouveaux biopolymères biodégradables destinés à réduire l’impact environnemental de ses emballages. Cette alliance démontre comment l’innovation ouverte peut aider un acteur mondial à franchir plus rapidement des étapes critiques liées à la sécurité, à la conformité ou encore à la robustesse opérationnelle de nouveaux matériaux. Enfin, la collaboration entre Heineken et Siemens illustre parfaitement l’apport des technologies numériques dans la transformation durable des procédés industriels. Grâce au développement d’un jumeau numérique énergétique permettant de simuler et d’optimiser différents scénarios de production, Heineken est parvenue à identifier des leviers concrets d’efficacité et de réduction des consommations.

La distribution et la chaîne logistique, longtemps considérées comme des zones périphériques de l’innovation, deviennent elles aussi des territoires d’expérimentation, portés notamment par l’essor des assistants d’achat basés sur l’IA, l’augmentation des canaux de vente directe ou encore l’intégration de modèles prédictifs dans le pilotage des flux.

Carrefour a lancé un nouveau partenariat avec Jow. Jow propose un service de livraison d’ingrédients sélectionnés pour des kits de repas personnalisés, en fonction des préférences des clients, dans un délai moyen de 30 minutes directement à partir de ses magasins : une expérience d’achat transparente et pratique, adaptée aux besoins de chacun.

Migros travaille avec la solution Connecting Food pour mettre en œuvre une approche prédictive des risques de rappels de produits en augmentant la visibilité de ses chaînes d’approvisionnement et de sa base de fournisseurs, en mettant en place un système de partage collaboratif des données, capable de normaliser les données selon une norme commune tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Kellogg’s a déployé l’outil d’IA de Palette pour analyser les données en ligne de quatre pays asiatiques, en identifiant les tendances de recettes qui incorporaient des céréales de petit-déjeuner. Ils ont ensuite utilisé les données pour lancer une campagne sur les réseaux sociaux partageant des recettes avec leurs céréales dans la liste des ingrédients. La campagne a été un franc succès.

Ensemble, ces exemples révèlent la diversité des champs d’application de l’Open Innovation : formulation produit, science des ingrédients, packaging durable ou encore optimisation industrielle. Ils montrent surtout que lorsqu’elle repose sur des complémentarités fortes entre acteurs, l’innovation ouverte constitue un catalyseur décisif pour accélérer la transition du secteur agroalimentaire.

Transformation culturelle et investissement : Deux conditions incontournables

Au-delà des outils et des partenariats, l’Open Innovation exige une évolution culturelle majeure. Les organisations doivent dépasser les réflexes de protection, accepter l’incertitude, et reconnaître la valeur des idées issues de l’extérieur. Cette transformation demande des efforts continus, une redistribution des ressources et parfois une réorganisation interne pour doter les équipes de capacités de pilotage spécifiques.

L’étude pointe également un frein important : la tension entre les exigences de rentabilité à court terme et les investissements nécessaires pour des projets dont les résultats se déploient sur le long terme. Cette contrainte rend parfois difficile la justification de l’Open Innovation auprès des actionnaires, comme l’a souligné Marianne Warnery.

Un impératif stratégique pour un secteur en mutation accélérée

Les bénéfices sont pourtant évidents pour les entreprises qui s’engagent pleinement dans l’Open Innovation. Elles gagnent en agilité, améliorent leurs capacités de résolution de problèmes, renforcent leur attractivité auprès des talents et deviennent plus résilientes face aux enjeux du climat, de la nutrition ou encore de la sécurité alimentaire. De nombreuses organisations anticipent d’ailleurs une dynamique d’accélération : 71% prévoient d’augmenter leurs investissements dans l’Open Innovation au cours des deux prochaines années, et 83% la considèrent comme un facteur essentiel pour atteindre leurs objectifs de durabilité.

En offrant un cadre structuré à la collaboration, en facilitant l’accès à des expertises externes et en stimulant l’émergence de solutions disruptives, l’Open Innovation ouvre la voie à un système alimentaire capable de relever les défis du XXIe siècle. Selon l’étude, elle constitue une opportunité stratégique pour réinventer les modèles de production, les chaînes d’approvisionnement, les interactions avec les consommateurs et, plus largement, l’écosystème alimentaire dans son ensemble.

Au moment où la planète exige une transformation radicale de la façon dont nous produisons, transportons et consommons notre alimentation, l’Open Innovation pourrait s’imposer comme bien plus qu’un concept à la mode mais bel et bien un outil indispensable, un changement de posture et un vecteur de compétitivité. L’étude conduite par Sial avec SprintProject en ont apporté la démonstration : le futur de l’alimentaire sera collaboratif, ou ne sera pas.

(Source: Sial Study /Comment l’open innovation peut accélérer la transformation de l’industrie agroalimentaire grâce à des collaborations intelligentes)